Merece
la pena releer el Ocaso de los Ídolos o Cómo se Filosofa a
Martillazos, donde Nietzsche, en 1.887, propone que filosofar a
martillazos no es destrozar ningún ídolo (las construcciones
conceptuales que aceptamos como ciertas y esenciales), sino golpear
suavemente en su superficie a ver si suena a hueco o, por el
contrario rebota un sonido macizo que nos da noticia de que ahí sí
hay contenido. También plantea, como método de conocimiento, lo que
él llama la inversión de todos los valores, que consiste, no en
adoptar los valores contrarios a los imperantes, sino en darles la
vuelta a todos ellos (invertirlos), a ver si cae algo de dentro o si,
por el contrario, están tan vacíos que no cae nada.
En
nuestra sociedad convivimos con algunos ídolos que no estaría mal
voltear.
Siguiendo
al genial y visionario Toffler (Alvin Toffler, 1970,
El shock del futuro, Capítulo
VII Organizaciones: la proxima «ad-hocracia»)“...presenciamos
la llegada de un nuevo sistema de organización, que desafiará cada
vez más y acabará por sustituir a la burocracia. Es la organización
del futuro, a la que llamo «Ad-hocracia» (91)...Para poder captar
el significado de este extraño vocablo, Ad-hocracia, debemos, ante
todo, reconocer que no todas las organizaciones son burocracias. Hay
otras maneras alternativas de organizar a la gente (92)...Mientras
una sociedad permanece relativamente estable e inmutable, los
problemas que presenta al ser humano suelen ser rutinarios y
previsibles. En un medio semejante, las organizaciones pueden ser
relativamente permanentes. Pero cuando se acelera el cambio surgen
ciertos problemas por primera vez, y las formas tradicionales de
organización resultan inadecuadas a las nuevas condiciones (98 y
99)”
Tras
el martillazo de Toffler creo que estamos en condiciones de decir que
las organizaciones necesitan adaptarse a
las situaciones sociales cambiantes, que les exigen modelos de
gestión más flexibles y participativos.
Estas
condiciones no pueden responder al modelo burocrático de gestión
imperante en el pasado. La alternativa es avanzar hacia formas de
innovación en la gestión de las organizaciones, con estructuras y
procesos más flexibles, capaces de adaptarse continuamente a las
condiciones cambiantes del ambiente, autoadministradas y más
orientadas a las personas.
Con
Mintzberg, que nos marca el camino (Mintzberg, 1.979, La
estructuración de las organizaciones),
podríamos hablar de tres condiciones para empezar a tirar del hilo y
mirar hacia un modo de gestión de las organizaciones más flexible e
innovador:
Coordinación
organizacional por medio de la adaptación mutua: Estructuras
horizontales de decisión en la organización en las que los
individuos pasan a ser actores colectivos y el foco de interés está
más centrado en las personas que en la gestión.
Liderazgos
compartidos, transitorios y laterales: autoridad
descentralizada de una manera igualitaria entre los que están más
cerca de las tareas a llevar a cabo, frente a estructuras de
autoridad alejadas y desconectadas por una cadena burocrática de
mando.
Procesos
organizacionales de inteligencia colectiva:
organización abierta a la innovación de una manera informal, ad
hoc, discontinua, con sensibilidad hacia el contexto y con su foco
fundamental dirigido hacia el aprendizaje.
Nietzsche,
Toffler y Mintzberg hace ya tiempo que nos lo vienen diciendo: cada
vez más, somos personas adhocráticas, nuestros compromisos son
temporales y por proyectos, se tejen y se destejen continuamente con
hilos que desdibujan las fronteras de las organizaciones, las instituciones, las empresas, los partidos políticos, las organizaciones sociales, las personas clientes, votantes, usuarias, profesionales, trabajadoras... en una red de personas que se comunican. El camino está
por recorrer y es una inmensa búsqueda de soluciones creativas.
Javier
Moreno Ibarra
Acción Politeia
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