Una historia de cómo la burocracia y la adhocracia se contraponen y se suceden


La narración de historias ha sido el modo de transmitir la cultura, lo que somos, desde siempre en la humanidad. Ya he hablado en otras ocasiones de este asunto de la adhocracia (De martillos, de visiones y de caminos), pero no lo he contado como una historia, como algo que efectivamente tiene que ver con quiénes somos y cómo nos relacionamos, aunque en muchos casos, aún, parezca que no nos damos cuenta.


En los años 60 y 70 del siglo pasado varios autores alertaron sobre una serie de cambios en nuestros modos de vida que estaban afectando al modelo de estabilidad que había reinado en las últimas décadas y que respondía a un modelo organizado y burocrático de sociedad.

En 1.966 Warren Bennis (Bennis, Warren G. 1966, Changing Organizations) psicólogo social y profesor de management industrial, predijo que la organización de la sociedad superindustrial sería cada vez más dinámica, llena de turbulencia y de cambio y pronosticó el fin de la sociedad burocrática. Acuñó el término Adhocracia para intentar describir un nuevo modelo de organización flexible, intuitiva e innovadora emergente frente a la burocracia.

Un precedente de organización de este concepto de adhocracia ya se puso en práctica  durante la Segunda Guerra Mundial, cuando los ejércitos en liza creaban equipos ad hoc que se disolvían después de terminar su misión específica y transitoria. El tiempo de duración de estos equipos no estaba definido; podían mantenerse un día, un mes, o un año, hasta cumplir su misión. Los roles desempeñados por los miembros de los equipos eran intercambiables.

Pero fueron pensadores como Henry Mintzberg y Alvin Toffler quienes hicieron madurar el concepto. Ambos comparten la idea de que el aparato vertical y burocrático de las organizaciones grandes y de los gobiernos toca a su fin. Y por eso se esfuerzan en crear un imaginario de adhocracia, un cuerpo teórico de organización flexible, multidisciplinar y dinámica.

Alvin Toffler (1970) describe una nueva sociedad −dinámica y cambiante en extremo− en la cual todo tipo de organización social necesitará ser innovadora, flexible y muy participativa. Por tanto cabe esperar que las adhocracias se volverán más comunes y probablemente reemplacen a la burocracia en un futuro más o menos próximo.

Para Toffler esto supondrá cambios que irán más allá, “pues si la aceleración del cambio y la creciente novedad del medio requieren una forma nueva de organización, exigen también una nueva clase de persona...el nuevo espíritu es más propio de la persona emprendedora que de la persona de organización.” (Alvin Toffler, 1970, El shock del futuro).

Si el modelo de conducta de las personas de la organización y de la sociedad burocráticas era más proclive a buscar la aprobación de la jerarquía y la autoridad aún a costa de la propia individualidad, el de la sociedad adhocrática está más comprometido con la realización personal: el individuo está dispuesto a emplear su energía creadora para resolver los problemas de la organización y/o de la comunidad, pero únicamente lo hace si el problema le interesa.

Toffler se refiere a esta nueva relación persona-organización con la palabra asociado:  “Más que subordinación, la palabra asociado implica igualdad, y la difusión de su empleo revela claramente el cambio de las normas verticales y jerárquicas por los nuevos sistemas, más laterales, de comunicación...Así como la persona de organización se hallaba sometida a ésta, la persona asociativa se preocupa poco de ella.  Así como la persona de organización tenía conciencia de la jerarquía y buscaba posición y prestigio dentro de la organización, la persona asociativa los busca fuera de ésta. Así como la persona de organización llenaba una casilla determinada, la persona asociativa pasa de una casilla a otra, según un modelo complejo y motivado, en gran parte, por ella misma. Así como la persona de organización se dedicaba a resolver problemas rutinarios, de acuerdo con reglas bien definidas, evitando toda manifestación de heterodoxia o de creatividad, la persona asociativa, al enfrentarse con problemas nuevos, se ve impulsada a innovar. Así como la persona de organización tenía que subordinar su propia individualidad al «juego del equipo», la persona asociativa comprende que el propio equipo es transitorio. Puede subordinar su individualidad durante un tiempo, en condiciones elegidas por ella misma; pero esta subordinación no es nunca permanente.” (Alvin Toffler, 1970, El shock del futuro).

Mintzberg nos trae en 1.979 (Mintzberg, 1.979, La estructuración de las organizaciones) consideraciones sobre la organización adhocrática que hacen referencia a los mecanismos de coordinación racional intencionada que se ponen en práctica en su seno, basados en estructuras horizontales de decisión, coordinadas por medio de la adaptación mutua y de procesos de aprendizaje colaborativos.

Los equipos de trabajo se forman y disuelven según se necesite. La organización ideal la constituirán equipos ad hoc, no oficinas permanentes ni departamentos funcionales. La característica central del nuevo patrón serán grupos que cooperan para resolver problemas y realizar trabajos. La autoridad tenderá a ser descentralizada entre los que están más cerca de determinadas tareas y no a estar fija en funcionarios alejados del personal en una cadena burocrática de mando.

El foco de interés deja de estar centrado en la gestión para focalizarse en las personas, la formación continua y el desarrollo organizativo. Esto implica avanzar hacia procesos organizacionales de inteligencia colectiva (learning organization: la organización considerada no como una máquina, sino como un organismo que gestiona conocimiento y aprende). Este tipo de organización está abierta a la innovación y su foco fundamental es el aprendizaje.

En general, la idea que subyace, tanto en Toffler (1970) como en Mintzberg (1979), es que sólo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la responsabilidad y la cooperación, pueden, las organizaciones, beneficiarse de la participación y la competencia de los seres humanos.

La alternativa propuesta por estos críticos de la burocracia es, pues, reemplazar la máquina burocrática por estructuras y procesos altamente flexibles, capaces de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente, autoadministradas y, por tanto, más orientadas a las personas y a los actos que nos hacen ser precisamente personas, los actos de la comunicación. El camino está por recorrer y es una inmensa búsqueda de soluciones creativas.


 Javier Moreno Ibarra
https://www.elcorreoextremadura.com/noticias_region/2019-06-03/2/31062/una-historia-de-como-la-burocracia-y-la-adhocracia-se-contraponen-y-se-suceden.html

De martillos, de visiones y de caminos

Merece la pena releer el Ocaso de los Ídolos o Cómo se Filosofa a Martillazos, donde Nietzsche, en 1.887, propone que filosofar a martillazos no es destrozar ningún ídolo (las construcciones conceptuales que aceptamos como ciertas y esenciales), sino golpear suavemente en su superficie a ver si suena a hueco o, por el contrario rebota un sonido macizo que nos da noticia de que ahí sí hay contenido. También plantea, como método de conocimiento, lo que él llama la inversión de todos los valores, que consiste, no en adoptar los valores contrarios a los imperantes, sino en darles la vuelta a todos ellos (invertirlos), a ver si cae algo de dentro o si, por el contrario, están tan vacíos que no cae nada.

Ya hemos hablado en estas páginas (Autenticidad, Calidad, Profundidad) de la necesidad de filosofar a martillazos para ver cuántos de los ídolos de nuestra democracia tienen pies de barro y suenan a hueco. Sigamos por ese camino y, tras perseguir los sonidos hueros, volteemos algunos recipientes más. Vayamos un poco más alla de los partidos políticos y de las instiruciones democráticas, esas dianas que nos complace tanto señalar, y mirémonos como sociedad, invirtamos los valores, exploremos lo que esconden algunos envoltorios y veamos si convivimos con algunos ídolos que no estaría mal voltear.

No se alarme el respetable, no vamos a desatar los perros de la ira, ni vamos a arrojar diatriba alguna contra nadie... que ese menú, o vicio, o pandemia o lo que quiera que sea ese padecimiento, no nos azote por hoy.

Siguiendo al genial y visionario Toffler (Alvin Toffler, 1970, El shock del futuro, Capítulo VII Organizaciones: la proxima «ad-hocracia»)“...presenciamos la llegada de un nuevo sistema de organización, que desafiará cada vez más y acabará por sustituir a la burocracia. Es la organización del futuro, a la que llamo «Ad-hocracia» (91)...Para poder captar el significado de este extraño vocablo, Ad-hocracia, debemos, ante todo, reconocer que no todas las organizaciones son burocracias. Hay otras maneras alternativas de organizar a la gente (92)...Mientras una sociedad permanece relativamente estable e inmutable, los problemas que presenta al ser humano suelen ser rutinarios y previsibles. En un medio semejante, las organizaciones pueden ser relativamente permanentes. Pero cuando se acelera el cambio surgen ciertos problemas por primera vez, y las formas tradicionales de organización resultan inadecuadas a las nuevas condiciones (98 y 99)”

Tras el martillazo de Toffler creo que estamos en condiciones de decir que las organizaciones necesitan adaptarse a las situaciones sociales cambiantes, que les exigen modelos de gestión más flexibles y participativos.

Estas condiciones no pueden responder al modelo burocrático de gestión imperante en el pasado. La alternativa es avanzar hacia formas de innovación en la gestión de las organizaciones, con estructuras y procesos más flexibles, capaces de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente, autoadministradas y más orientadas a las personas.

Con Mintzberg, que nos marca el camino (Mintzberg, 1.979, La estructuración de las organizaciones), podríamos hablar de tres condiciones para empezar a tirar del hilo y mirar hacia un modo de gestión de las organizaciones más flexible e innovador:

Coordinación organizacional por medio de la adaptación mutua: Estructuras horizontales de decisión en la organización en las que los individuos pasan a ser actores colectivos y el foco de interés está más centrado en las personas que en la gestión.

Liderazgos compartidos, transitorios y laterales: autoridad descentralizada de una manera igualitaria entre los que están más cerca de las tareas a llevar a cabo, frente a estructuras de autoridad alejadas y desconectadas por una cadena burocrática de mando.

Procesos organizacionales de inteligencia colectiva: organización abierta a la innovación de una manera informal, ad hoc, discontinua, con sensibilidad hacia el contexto y con su foco fundamental dirigido hacia el aprendizaje.

Nietzsche, Toffler y Mintzberg hace ya tiempo que nos lo vienen diciendo: cada vez más somos personas adhocráticas, nuestros compromisos son temporales y por proyectos, se tejen y se destejen continuamente con hilos que desdibujan las fronteras de las organizaciones, las instituciones, las empresas, las iglesias, las plazas de abastos y los mercados bursátiles, los grupos de interés y cabildeo, las asambleas, las asociaciones deportivas y gastronómicas, las patronales, los sindicatos, las hermandades y cofradías, las mancomunidades y consistorios, los parlamentos y diputaciones, las fundaciones, los partidos políticos, las escuelas, las organizaciones sociales, los hospitales, las bibliotecas, las personas clientes, votantes, usuarias, profesionales, trabajadoras...  en una red de personas que se comunican. El camino está por recorrer y es una inmensa búsqueda de soluciones creativas.


                                                                                               Javier Moreno Ibarra
 https://www.elcorreoextremadura.com/noticias_region/2019-05-02/2/30780/de-martillos-de-visiones-y-de-caminos.html